vineri, 30 octombrie 2015

Managementul integrarii si metode de selectie a celor mai avantajoase proiecte

Principalul rol al managerului de proiect este sa integreze toate componentele unui proiect intr-un intreg unitar, coerent, care sa permita realizarea proiectului mai rapid, mai ieftin si cu cat mai putine resurse. Echilibrarea tuturor proceselor implicate intr-un proiect: continut, timp, scop, calitate, resurse umane, comunicare, riscuri, achizitii poate fi un proces complicat, iar mangerul de proiect trebuie sa aiba abilitatile necesare pentru a crea acest echilibru.
Lucrari geotehnice la cladirea de birouri Sky Tower- Bucuresti

Dezvoltarea cartei proiectului:
Planificarea detaliata a proiectului are loc abia dupa semnarea cartei proiectului.  Autorul cartei este sponsorul, dar este recomandat ca managerul de proiect sa participe la dezvoltarea sa. In unele cazuri, managerul de proiect este cel care realizeaza carta proiectului, insa aceasta este semnata de sponsor. Carta proiectului autorizeaza formal inceperea proiectului si ii confera managerului autoritatea de a cheltui bani si de a angaja reurse corporatiste pentru realizarea proiectului.


Continutul cartei proiectului este diferit, in functie de dimensiunea fiecarui proiect. Exista insa o structura comuna pe care fiecare proiect trebuie sa o respecte.

·         Numele proiectului si descrierea
·         Numele managerului de proiect desemnat si nivelul de autoritate
·         Motivele pentru care este realizat proiectul
·         Resursele atribuite in avans
·         Beneficiarii
·         Cerintele beneficiarilor
·         Descrierea produsului/ livrabilelor
·         Presupunerile
·         Constrangerile
·         Obiectivele proiectului
·         Riscurile
·         Sponsorul care autorizeaza proiectul.

Metode de selectie a proiectelor:

·        Valoarea neta prezenta sau Net Present Value (NPV)
NPV este valoarea prezenta a beneficiilor totale minus costuri. Daca NPV este pozitiva, investitia este o alegere buna. Daca o oportunitate de investitie si mai buna apare, aceasta din urma este aleasa.  Sa presupunem ca o organizatie are doua proiecte dintre care trebuie sa aleaga: realizarea proiectului A va dura 3 ani si are un NPV de 45.000 USD; realizarea proiectului B va dura 6 ani si are un NPV de 85.000 USD. Care este cel mai avantajos proiect? Raspunsul este proiectul B, pentru ca are cel mai mare NPV dintre cele doua, chiar daca are o durata de derulare de doua ori mai mare. Durata nu este importanta in alegerea proiectului.

Complex rezidential Alia Apartments- Bucuresti


·         Rata interna de recuperare sau Internal rate of return (IRR)
Cu cat este mai mare IRR, cu atat realizarea proiectului este mai avantajoasa pentru organizatie.  Sa presupunem ca o organizatie are doua proiecte din care trebuie sa aleaga. Proiectul A are un IRR de 21%, iar proiectul B are un IRR de 15%. Proiectul A, cu cel mai mare IRR este cea mai buna optiune in acest caz.

·         Perioada de recuperare a investitiei sau Payback period
Perioada in care o organizatie isi recupereaza investitia in proiect, inainte de a acumula profit se numeste payback period. In majoritatea cazurile proiectele cu durata cea mai scurta de recuperare a investitiei sunt cea mai buna optiune, insa exista si cazuri in care pot fi selectate proiecte cu o durata de recuperare a investitiei mai lunga, dar beneficii mai mari la alte capitol.

Soseaua de centura Brasov


·         Analiza cost- beneficiu sau Cost- benefit analysis
Analiza cost- beneficiu compara costurile estimate ale proiectului cu beneficiile estimate. Un raport befeiciu- cost mai mare de 1, inseamna ca beneficiile proiectului sunt mai mari decat costurile, iar proiectul merita selectat.  Un raport beneficiu- cost mai mic de 1 inseamna ca, in acest caz, costurile proiectului sunt mai mari decat beneficiile si este mai intelept sa evitam realizarea proiectului. In cazul in care raportul cost- beneficiu este egal cu 1, costurile si beneficiile sunt egale.

·         Valoarea economica adaugata sau Economic value added
Analiza valorii economice adaugate ne ajuta sa ne dam seama daca proiectul aduce companiei mai multa valoare decat costurile initiale si daca merita implementat.

Centrala Electrica cu Ciclu Combina 860 MW OMV- Petrom- Brazi, Prahova

·         Cost de oportunitate sau Opportunity cost
Sa presupunem ca o organizatie trebuie sa aleaga din doua proiecte. Proiectul A are un NPV de 45.000 USD, iar proiectul B are un NPV de 85.000 USD. In mod clar vom selecta proiectul B, insa care este costul de oportunitate rezultat din selectarea acestui proiect? Raspunsul este: 45.000 USD.

Constrangerile si presupunerile:

Un proiect poate avea un numar mare de constrangeri, dintre care cele mai importante sunt: bugetul, programul, resursele, timpul, calitatea si continutul.  Presupunerile sunt lucruri care presupunem ca sunt adevarate, dar care se pot dovedi false pe parcursul proiectului. Sponsorul, echipa de proiect si alti beneficiari pot ajuta in identificarea constrangerilor si presupunerilor.  Daca presupunerile se dovedesc false, iar constrangerile se schimba, planul de management poate suferi si el schimbari. Analiza presupunerilor face parte din procesul de management al riscului.